贾东旭的工伤事件，像一根尖锐的刺，扎在了红星轧钢厂乃至更高层领导的心头。安全生產，这个在后世被反覆强调的词汇，在这个百废待兴、追求產能的年代，却往往被忽视。杨厂长和李怀德压力巨大，如何有效防止类似悲剧重演，成了摆在面前最紧迫的难题。

就在杨厂长愁眉不展，对著安全科那份语焉不详、老生常谈的整改报告摇头嘆气时，王焕勃敲响了他办公室的门。

“厂长，这是我结合国外见闻和咱们厂的实际情况，草擬的一份关於现场管理和安全生產的初步方案，请您过目。”王焕勃將一份装订整齐、字跡工整（印表机打出来的）的文件放在杨厂长桌上，封面上写著几个醒目的字——《红星轧钢厂“6s”现场管理与安全生產实施方案（草案）》。

“6s？”杨厂长疑惑地接过文件，这个名词对他而言十分陌生。他隨手翻开，刚开始只是抱著看看这位“海归博士”又有什么新点子的心態，但越看，他的脸色就越严肃，腰板也不自觉地挺直了，眼神从疑惑变成惊讶，最后化为浓浓的震撼！

“整理（seiri）、整顿（seiton）、清扫（seiso）、清洁（seiketsu）、素养（shitsuke）、安全（safety）……”杨厂长喃喃地念著这六个以“s”开头的词汇，以及下面详细到令人髮指的解释、实施细则、检查標准、奖惩条例……

方案里，对车间里工具乱放、物料堆积、油污遍地、通道堵塞等司空见惯的“小事”，进行了彻底的“革命性”规定。什么“三定原则”（定点、定容、定量），什么“目视化管理”，什么“红牌作战”……每一种方法都配有简单的示意图和说明，操作性极强。更重要的是，它將“安全”作为最终目標，贯穿始终，明確指出，一个整洁、有序、纪律严明的工作环境，是安全生產最基础的保障！

“这……这简直是为我们厂量身定做的啊！”杨厂长激动地一拍桌子，“焕勃同志！你这方案太及时了！太有见地了！这六个『s』，总结得太精闢了！”

他立刻拿起电话：“李副厂长吗？还有王书记，刘主任……马上到小会议室开会！有重要事情討论！”

轧钢厂的厂委班子会议上，王焕勃详细讲解了他的6s方案。起初，像刘海中这样的车间主任还觉得是“花架子”、“搞形式主义”，但听著王焕勃结合贾东旭事故案例，深入浅出地分析“工具未定点放置导致绊倒”、“地面油污导致打滑”、“通道堵塞影响救援”等看似偶然实则必然的联繫时，所有人都沉默了，继而陷入了深思。

李怀德敏锐地嗅到了其中的政治价值和推广潜力，立即表示全力支持。厂委书记也认为这是加强工人纪律性、提升厂容厂貌的好办法。最终，会议决定，选择第一车间和第二车间作为试点，由王焕勃牵头，成立6s推行小组，进行为期半个月的试运行。

试点推行並非一帆风顺。习惯了粗放管理的工人们怨声载道，觉得“麻烦”、“事儿多”。尤其是像易中海、刘海中这样的老师傅，觉得自己干了几十年都没事，现在要被个小年轻立规矩，面子上掛不住。

但王焕勃手段高超。他不仅说，更亲自带头干。每天提前到车间，和推行小组的年轻人一起划线、定置、清理死角。他不懂长篇大论，就用最直白的话讲道理：“工具放顺手了，找你快不快？干活快不快？地上乾净了，滑倒的人少不少？通道畅通了，真出了事，救你快不快？”

同时，奖惩分明。做得好的班组，当月奖金倾斜；做得差的，公开批评，限期整改。他还搞“红牌作战”，给不合格的区域贴红牌，整改完毕才能摘牌，掛久了车间主任一起挨批。

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