六月中旬，全厂规章制度培训基本完成。五千多职工，每个人都至少参加了两次培训，通过了简单的考试。

与此同时，言清渐起草的各部门工作流程细则也开始全面试行。每个科室的墙上都贴上了流程图，从科长到办事员，每个人都清楚自己该做什么、怎么做。

供销科的採购流程，让物资供应更及时；財务科的报销流程，堵住了漏洞；生產科的生產调度流程，让各车间协调更顺畅……

最明显的变化发生在车间。以前设备坏了，工人们要一层层上报，经常耽误时间。现在有了標准报修流程，从发现问题到维修人员到场，不超过半小时。

一天下午，言清渐在细纱车间巡查，碰到车间主任老陈。

“言主任！”老陈很高兴，“新制度好啊！你看现在，物料领取有標准，设备维修有流程，我们管理起来轻鬆多了。”

“工人师傅习惯吗？”

“开始不习惯，现在都习惯了。”老陈指著正在操作的工人，“特別是年轻工人，他们学得快，按流程操作，出错率明显下降。”

言清渐点点头。这正是他想要的效果——通过標准化、流程化，减少人为因素的干扰，提高整体效率。

六月底，京棉二厂第一次全厂生產调度会议召开。各车间主任、科室负责人匯报工作，言清渐负责记录和协调。

清花车间主任匯报：“本月计划生產棉卷120吨，实际完成122吨，超额完成。”

梳棉车间主任：“计划生產生条100吨，实际完成98吨，未完成原因是3號梳棉机故障停机8小时。”

言清渐记录下，然后问设备科马科长：“3號梳棉机什么故障？修好了吗？”

“齿轮磨损，已经更换，昨天下午恢復正常。”马科长回答。

“好。”言清渐在记录本上做个標记，“下次调度会要匯报同样问题是否重复出现。”

会议开得很高效。每个问题都有人负责，每个决定都有记录。散会时，才用了不到两小时。

周正国很满意：“小言，这套流程好。以前开这种会，扯皮能扯半天。现在有条有理，清清楚楚。”

“制度框架搭好了，接下来就是抓落实。”言清渐说。

七月，京棉二厂迎来了第一次全厂试生產。五千多工人全部上岗，各车间机器轰鸣。

言清渐站在中央控制室的窗前，看著下面繁忙的车间。清花、梳棉、並条、粗纱、细纱……一道道工序有条不紊地进行。

他手里拿著刚刚送来的生產报表：第一天试生產，棉纱產量达到设计能力的85%，合格率92%。对於一个新厂来说，这是相当不错的成绩。

周正国走过来，也看著窗外：“小言，看到没？咱们的心血没有白费。”

“只是开始。”言清渐说，“要稳定达到设计產能，还需要时间。”

“有的是时间。”周正国拍拍他肩膀，“年底前正式投產，我看没问题。”

言清渐点点头。他想起了当初周正国把他要来的初衷——理顺管理，推动投產。现在，这个目標正在一步步实现。

但他知道，这才刚刚开始。一个工厂的运转，就像一台精密的机器，需要不断的调试、维护、优化。

而他，要做的就是確保这台机器按照既定的轨道，高效、平稳地运转。

窗外，夕阳西下，给厂区镀上一层金色。车间的灯光一盏盏亮起，夜班工人开始接班。

新的生產循环，又要开始了。

言清渐翻开笔记本，开始记录今天发现的问题和需要协调的事项。他的笔在纸上沙沙作响，在寂静的控制室里，显得格外清晰。

体系已经建立，机器已经开动。

而他，就是那个確保一切正常运转的人。