第一是有离职的岗位除了一线员工之外都不再招人，其他人顶上，本部门没人顶就跨部门顶，实在没有人就停掉这个部分的工作。不但如此，而且还动手裁掉工作量不能完全饱和的人，根本不管人家是不是元老，有没有潜力。

第二是把公司的绩效体系整个重新设计了。以前是营业额按照比例，一层一层扣销售和业绩提成，个人一层，区域一层，总部年终还有一层，最后才是公司的，如果没完成业绩目标，那就大家一起喝西北风，也不见谁需要特别负责任。现在改成销售收入由公司先全部收进来，最大系数去掉成本之后，利润里面分出提成比例，而且设置了严格的阶梯标准，完成基本标准是分内事，只能拿底薪，达到上一档，收入会增加，而且是整个团队关联增加。但如果完不成目标档，从高层到区域总经理再到个人，全部要硬减20%的本档提成。

两件事的目标一致，都是为了建立极其严格的成本控制和激励制度，从牙缝里抢出肉丝来。

像四平这样的公司，创业早期的钱，靠的全是老板硬投进来的，还有一个一个客人买出来的，基本上王建平早上眼睛一睁，头天晚上做了多少前途无限的美梦，现在感觉就欠公司多少费用和员工多少工资，那叫一个冰火两重天。

任何公司，人力资源成本和绩效支出都是两个最大的水龙头。王建平并非不知道这一点，他胸有大志、慷慨豪迈，又是从现金流充裕的大公司做高层管理出身，创业之初，对钱没有切肤之痛，总觉得只要店开出来了，产品好，服务好，自然就能客似云来，把投进去的钱都挣回来，而愿意为他工作，在他左右一起携手打江山的人，也都是好人，都应该好好得到回报的，哪怕一时半会儿给不了，将来也一定要补偿。他常常把这样的话挂在嘴边，是认真的。他认为大家也都是这样理解和相信的，即使甘晓峰的离去给了他当头一棒，初心也没有改。

照苏桐看来，王建平这样的人太难得也太脆弱了，能这么坚持着还一路顺风做出一番事业来不是没有，但究其成功的原因，要么是运气很好，要么还是运气很好，几乎没有别的解释。

慷慨的人，心就大，手就松，不防备，也不严控，四平那么快就烧完了原始投资，跟王建平的个性有很大的关系，因为企业风格就是上行下效，老板都说，其他人难道还帮他省？cfo一看公司不景气，二话不说赶紧辞职，也跟感觉自己无力回天有很大关系。

苏桐就不一样了。他是正经修读金融出身的，对财务数据极其敏感，在万邦做投资的时候，每经手一个项目，他特别注意的也是对方的财务架构，理念和具体执行规则，有时候甚至会找自己了解的第三方供应商去跟项目考察对象接洽业务，以切实观察对方的财务管理情况，一旦得出的结论是不严谨、不严格、不专业，那么这个项目在bp上展示出来的前景再好，他的建议往往也都是pass，或至少要在合同里加入主控财务监管的条约。

他还兼着英文学校工作的时候必须两头跑，四平这边有些事他心里默默记着，只是一时间不好上手做，现在全神贯注在四平，那真是火力全开，大家都很快见识到了这位爷精力爆表的可怕之处，大部分工作日都是早七点到晚十点走，上蹿下跳，全日无休。

他为了找出哪些人的工作量不足，除了自己看数据，看报表，看邮件记录工作安排，还安排了跟全公司所有人的谈话，除了少数几个跟着王建平打天下的关键人物不方便动，其他谁也跑不了，外地开大电视投影视频，脸上几颗痘痘几颗麻子都看得清楚，总部的就在小会议里，九十度角，两张椅子相对，每个人都是一对一。

(本章完)